jueves, 1 de octubre de 2009

Liderazgo empresarial y responsabilidad social

Comparto el articulo de Alan Wagenberg [i]
Publicado en la Revista Sinergia http://revista-sinergia.com.ar/wp/archives/69

Introducción. La Responsabilidad Social Empresarial y la Sostenibilidad (RSEyS) representan hoy en día uno de los mayores retos para el sector privado. La RSEyS va más allá de unas cuantas actividades empresariales y exige el desarrollo de innovaciones y nuevos modelos de negocios. Se trata de un cambio de paradigma donde sólo las empresas que puedan adaptarse a este nuevo contexto lograran sobrevivir.
Una gran mayoría de gerentes considera que la integración de estos conceptos en la estrategia corporativa es indispensable para asegurar la continuación de sus empresas a largo plazo. Sin embargo, este mismo grupo de gerentes admite también que no sabe cómo hacerlo[ii]. Parte del problema radica en que la RSEyS es usualmente percibida como una iniciativa complementaria o paralela al funcionamiento diario de una empresa. Esto lleva a que se subestime el reto que representa la implementación de una estrategia eficiente de RSEyS y ocasiona el que no sólo se desaprovechen sus potenciales beneficios sino que también arriesguen el futuro de sus empresas.
Consecuentemente es de gran relevancia el entender la importancia que tienen los líderes empresariales en el desarrollo de una nueva visión. Este documento argumenta que la verdadera RSEyS no se puede lograr sin liderazgo y el acompañamiento de una cultura organizacional adaptativa y de valores.
La nueva ola de innovación
En su visión sobre el capitalismo, el economista Joseph Schumpeter escribía que el crecimiento económico es posible gracias al rol de los emprendedores[iii]. Schumpeter argumentaba que una economía saludable no era una que se encontraba en equilibrio sino una que estuviese en constante rompimiento debido al desarrollo e introducción de nuevas tecnologías.
De acuerdo a Schumpeter existen ciclos de aproximadamente 50 años donde innovaciones crean nuevas industrias y destruyen otras. Tal es el caso del hierro y los textiles en el siglo XVIII; el vapor, el ferrocarril y el hierro a mediados del siglo XIX; y la electricidad, los químicos, el motor de combustión y la aviación en el siglo XX.
A medida que las innovaciones van popularizándose, estas atraen más inversión y oportunidades las cuales estimulan el crecimiento económico. Eventualmente esta bonanza económica llega a un punto de deceleración debido a la saturación y maduración de la tecnología. Finalmente, la deceleración se transforma en un descenso económico, el cual es sustituido por una nueva ola de innovación que permite el inicio de un nuevo ciclo. Es aquí donde el rol del emprendedor resulta importante, ya que gracias a él es que se desarrollan innovaciones radicales.
Aunque es un poco prematuro para afirmar que la RSEyS dará inicio a un nuevo ciclo de innovación, evidentes características sugieren que posee este potencial. En el Foro Económico Mundial, Bill Gates, el fundador de Microsoft, promovió la idea de un “capitalismo creativo” el cual busca utilizar las fuerzas del mercado para beneficiar a los pobres[iv].
El Presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ha señalizado que la promoción de tecnologías verdes es indispensable para reactivar la economía estadounidense, generar nuevos empleos y asegurar los intereses de su pais[v].
Por su parte, el Primer Ministro de Gran Bretaña, Gordon Brown, ha sido más preciso sobre el potencial de RSEyS en el futuro de su país:
“En el pasado el motor de vapor, el motor de combustión interna y el microprocesador transformaron no sólo la tecnología, sino también la forma de organización de la sociedad y la forma de vida de la gente. Ahora, estamos a punto de embarcarnos en una transformación tecnológica similar: una energía baja en carbono y eficiencia energética…La construcción de nuestra propia economía de bajo uso de carbón nos ofrece la oportunidad de crear miles de nuevos negocios Británicos, cientos de miles de nuevos trabajos Británico y un nuevo mercado de exportación del cual Gran Bretaña puede ser líder mundial”[vi].
Según las estimaciones del mandatario, la energía limpia puede llegar a tener un valor mundial de US$3 trillones anuales para el 2050 y emplear a más de 25 millones de personas. Igualmente se pueden observar algunas tendencias inmediatas de la RSEyS y su contribución a la economía mundial. Algunos ejemplos son:
• En Estados Unidos el 11% de los activos bajo asesores de inversión están en fondos e inversiones éticas. Esta parte de la industria está creciendo el doble que el resto de las inversiones clásicas[vii].
• Las ventas de productos certificados “comercio justo” en el 2007 ascendieron a 2.3 mil millones de euros mundialmente[viii].
• El supermercado estadounidense de productos orgánicos Whole Foods emplea a 41.500 empleados y tiene ventas superiores a los US$5,6 mil millones[ix].
• En tan sólo tres años la empresa General Electric ha generado ventas de US$14 mil millones a través de ecomagination, un programa orientado a la producción de productos verdes[x].
• La inversión en investigación y desarrollo de tecnologías limpias se ha venido triplicando en los últimos años y actualmente supera los US$90 mil millones[xi].
• La producción de biocombustibles ha aumentado de US$4.8 mil millones de galones en el 2000 a US$33 mil millones en el 2008[xii].
Los ejemplos anteriores, entre muchos otros, indican que la RSEyS constituye una clara oportunidad para las empresas y la economía mundial. Sin embargo las empresas que deseen aprovechar esta oportunidad deben cambiar la manera en que operan. Estas empresas requieren de líderes que puedan desarrollar una nueva visión y una cultura organizacional que sea adaptativa.
Según la “matriz de la virtud”, un modelo desarrollado por Roger Martin, para que una empresa pueda beneficiarse de la RSEyS, ésta debe situarse en la frontera estratégica – la habilidad de una empresa en ir más allá de las expectativas de la sociedad gracias a la introducción de innovaciones radicales[xiii]. Es decir, una ventaja competitiva sólo se puede obtener desde una posición de liderazgo.
Hay varias razones por las cuales otras formas corporativas de “hacer el bien” por lo general no resultan beneficiosas. Por ejemplo, si una empresa decide lanzar iniciativas costosas que sus competidores no realizan, la empresa se arriesga a ser menos competitiva. Por otro lado, si una compañía logra que el gobierno intervenga e introduzca leyes para solucionar una determinada situación, esto podría implicar costos más altos para toda la industria. En este caso, la empresa no recibiría ningún beneficio, ya que usualmente este tipo de iniciativa no es visible para el consumidor.
Finalmente si una empresa decide ofrecer mejores salarios a sus empleados esto puede resultar en un incremento general en salarios provocando una fuga de fuentes de trabajo a países con mano de obra más barata. Esta última acción también se haría a costa de los accionistas lo cual no resultaría ser sostenible a largo plazo debido a que los accionistas eventualmente empezarían a reclamar mejores utilidades.
Martin concluye diciendo uno de los obstáculos más grandes que prohíbe que una empresa se posicione en la frontera estratégica es la falta de visión de sus líderes: “Las oportunidades para desarrollar programas y procesos que beneficien a la sociedad y recompense a los accionistas abundan; lo que hace falta es imaginación y motivación por parte de las empresas y los gerentes”.
Visión y liderazgo
Existen varios ejemplos que demuestran cómo la falta de visión por parte de líderes ejecutivos puede perjudicar el futuro de una empresa. En 1970, por ejemplo, la empresa de fotocopiadoras Xerox desarrolló, en su laboratorio de Palo Alto, California, la impresora láser, el módem, el mouse y la computadora personal. Sin embargo la empresa nunca comercializó estas nuevas tecnologías porque sus líderes no consideraron que tenían futuro y, mucho menos, que tenían lugar en un su modelo de negocios: la producción y venta de fotocopiadoras.
Un par de años más tarde, un joven llamado Steve Jobs visitó las instalaciones de Xerox y descubrió las nuevas tecnologías que la empresa había desarrollado. Jobs inmediatamente entendió el potencial de estas tecnologías y decidió fundar Apple con el propósito de comercializarlas. Hoy en día Apple es una de las empresas más admiradas mundialmente y sus ingresos superan considerablemente los de Xerox, la cual estuvo a punto de la quiebra en los años 80s y 90s cuando la computadora personal y el formato digital redujeron la necesidad de fotocopiar documentos.
Nokia, por el contrario, ha sido una empresa que ha logrado entender el futuro y lo cambios que este exige. Aunque la empresa fue fundada en 1865 como una fábrica de pulpa de madera, ésta es actualmente el primer fabricante de teléfonos móviles a nivel mundial.
Asimismo, el desafío que representa implementar una estrategia eficaz de RSEyS es similar y requiere de líderes visionarios que logren entender sus consecuencias, puedan desarrollar una estrategia corporativa y que consigan impulsarla en toda la organización. Por eso no resulta sorpresivo que, de acuerdo a la revista The Economist, la mayoría de líderes empresariales creen que la aceptación de la RSEyS por parte de ejecutivos de alto rango es realmente crítica para que esta pueda ocurrir efectivamente. De esta forma, una tercera parte de los principales gerentes del mundo indican que el responsable de asegurar que la RSEyS de resultados debe ser el Presidente de la empresa. Otro 26% asigna esta responsabilidad a la junta directiva[xiv].
La industria del agua embotellada ha sido recientemente victima de críticas por no ser considerada sostenible. No sólo el precio de una botella puede resultar siendo 500 veces más caro que el agua de la llave[xv], sino que su impacto negativo en el medioambiente puede ser desde 90 hasta 1.000 veces peor[xvi]. Esto se debe en gran parte a que se requiere de 3 a 5 litros de agua para generar un litro de agua embotellada, muchas de las marcas son importadas de países lejanos, la producción de las botellas requieren grandes cantidades de petróleo, y muchas de las botellas que no son recicladas terminan contaminando el medioambiente[xvii].
Aunque este sector venía experimentando un crecimiento acelerado, varios analistas predicen una caída en ventas para este año. En gran parte esto se debe a que varias Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) han lanzado campañas en contra del consumo de este producto. Estas campañas han sido exitosas en su mayoría y hay evidencia que lo comprueba. Por ejemplo, las ventas de filtros de agua se han disparado, algunas ciudades han prohibido la compra de botellas de agua con dinero del Estado y múltiples restaurantes están promoviendo el consumo del agua de la llave.
La falta de respuesta por parte del sector ha ofrecido un espacio para que varios emprendedores entren al mercado con marcas que vinculan la venta de agua embotellada con proyectos sociales o credenciales ambientales. Un claro ejemplo es Belu en Gran Bretaña que vende su agua en botellas biodegradables (hechas a base de maíz) y todos sus ingresos son destinados a facilitar el acceso a agua limpia a personas que carecen de ella en países subdesarrollados. Al igual que Belu existen docenas de nuevas empresas que han entrado al mercado con modelos similares. Ethos, otra empresa similar, fue adquirida por Starbucks por US$8 millones en el 2005.
Como resultado de la mala publicidad y los nuevos competidores en el mercado, las empresas tradicionales de agua embotellada han tenido que responder con sus propias iniciativas. Pepsi, por ejemplo, anunció a comienzos del 2008 una sociedad con el actor Matt Damon y la Universidad de Columbia y planea destinar cerca de US$8 millones en proyectos de agua para comunidades pobres en África, China, India y Brasil. Coca-Cola también está lanzado una iniciativa similar con el apoyo de la ONG World Wildlife Fund (WWF).
Como en este y muchos otros casos parte del problema radica en que los líderes de estas compañías no lograron situarse en la frontera estratégica ya sea por falta de imaginación, entendimiento del tema, visión o simplemente lentitud.
Aunque este tipo de iniciativas generan beneficios para algunas personas, difícilmente lo harán para sus accionistas. Esto se debe a que estos proyectos han sido una táctica defensiva lo cual no agrega ningún valor a la marca o al producto. Tampoco crea ningún nivel de diferenciación con lo que otros competidores ya están realizando. En otras palabras, estas empresas han perdido su liderazgo y actualmente se encuentran replicando las acciones de unos pequeños pero innovadores emprendedores. Eventualmente la mayoría del sector responderá con iniciativas similares al punto que el consumidor llegará a esperar que todo el sector responda de esta misma manera.
A modo de comparación, una empresa que sí ha logrado entender las implicaciones de la RSEyS ha sido la empresa de banano Chiquita. Desde sus comienzos en 1870 la empresa desarrolló una mala reputación. Escándalos como la masacre de su sindicato colombiano por parte del ejército militar en 1928 o su apoyo al derrocamiento del gobierno de Jacobo Arbenz Guzmán en Guatemala en los años 50 no eran inusuales. Aún llegando a los 90, la empresa continuaba siendo acusada de corrupción, de poner en peligro las vidas de sus trabajadores, de contaminar el medioambiente y de emplear tácticas para terminar con sus sindicatos.
No obstante, hoy en día, Chiquita es un modelo ejemplar de RSEyS. Este cambio fue realizado gracias a la visión que tuvo el Gerente General para Costa Rica de Chiquita, David McLaughlin. En 1992, como respuesta a la crítica recibida, McLaughlin decidió entrar en diálogo con la ONG Rainforest Alliance y luego utilizó dos de las fincas de la empresa para realizar un programa piloto en base a estándares medioambientales y sociales. Esto incluía el monitoreo y control de calidad del agua, la distribución de equipos de protección y seguridad para los empleados, proyectos de reciclaje y la reducción de agroquímicos.
El programa piloto resultó exitoso y Chiquita decidió aplicar los mismos estándares en sus 110 fincas (y otras fincas independientes) para lo cual invirtió US$20 millones. La empresa también empezó a publicar en su informe anual de responsabilidad social el progreso del programa. Por su parte, Rainforest Alliance se comprometió a certificar el cumplimiento de estos estándares brindándole mayor credibilidad a la empresa.
Como resultado del programa, Chiquita ha logrado incrementar la productividad de sus cultivos en un 27% al mismo tiempo que ha obtenido una reducción de costos del 12% y una reducción en el uso de pesticidas del 26%[xviii].
El compromiso que asumió Chiquita al decidir ser una empresa socialmente más responsable le ha obligado a cambiar su cultura organizacional. Los gerentes son ahora responsables por criterios tangentes y de largo plazo que crean valor para la empresa, el medioambiente y la sociedad. Para lograr esto la empresa ha tenido que ser más transparente en la forma que opera y se ha visto en la necesidad de mantener relaciones abiertas y frecuentes con diferentes grupos de interés que antes no tenía en cuenta.
Hacia un cultura organizacional adaptativa y ética
Es importante notar que aún si la empresa logra desarrollar una visión alrededor de la RSEyS, la falta de liderazgo también afectará los resultados debido a que la organización no tendrá alineado su cultura organizacional y sus empleados y no habrá personas que vayan quedado asignadas de ser los responsables de implementar la estrategia. Esta visión generaría limitados resultados. La creación de una cultura organizacional que sea adaptativa, que integre valores positivos y que promueva la transparencia es esencial para que una nueva visión y estrategia puedan ser implementadas efectivamente.
De acuerdo a una investigación realizada por Richard S. Gallagher, las culturas organizacionales que tienen sus valores bien definidos y que se adaptan a los cambios constantes del mercado son las más exitosas. Su investigación revela que, en el período de una década, los ingresos de este tipo de empresas crecieron cuatro veces más rápido que aquellas empresas que no poseían estas características[xix].
Otra investigación realizada por John P. Kotter y James L. Heskett también encontró una relación directa entre la cultura organizacional y el desempeño económico de una empresa. Su estudio demuestra que la cultura organizacional influye para bien o para mal en el desempeño económico de las empresas[xx].
Eventualmente la RSEyS sólo puede florecer cuando existe una cultura de valores. No es suficiente con tener reglas y leyes escritas. El código de ética de 64 páginas de Enron fue distribuido a todos sus empleados y señalaba los valores de la empresa: respeto, integridad, comunicación y excelencia. El código incluía una carta firmada por el Presidente de Enron, Kenneth Lay, que decía: “Queremos estar orgullosos de Enron y que su reputación sea reconocida por ser justa y honesta”. En su momento la revista Fortune la designó la empresa más innovadora de los Estados Unidos y también la citaba en su lista de los 100 mejores empleadores. Un año más tarde la empresa se convirtió en el fracaso y fraude empresarial más grande de la historia de los Estados Unidos culminando en la pérdida de miles de millones de dólares para sus accionistas y en la pérdida de empleo de 22.000 trabajadores.
En La Ética de Enron, los autores Sims y Brinkmann afirman que mientras Enron mantenía un código de ética y una fachada de responsabilidad social empresarial “instrumentalizada”, fueron la cultura y el liderazgo de la compañía los que contribuyeron a su colapso[xxi]”. Por ejemplo, Enron evaluaba a sus empleados únicamente basada en logros financieros, inclusive en evaluaciones realizadas por colegas. La compañía tenía una política donde los empleados con rendimientos más bajos eran despedidos cada año. Esto, no sólo creaba un ambiente de desconfianza en el trabajo, sino que también una mentalidad de ganar sin importar el costo.
Sims y Brinkmann también relatan que los ejecutivos de Enron influenciaban el comportamiento de sus empleados. Incluso ellos promovieron en sus empleados actitudes deshonestas al ellos mostrar abiertamente su indiferencia hacia ciertas reglas o decisiones no éticas. Los autores concluyen: “Una mala moralidad en los niveles administrativos más altos, puede ser suficiente para crear un clima ético auto-destructivo y que un conjunto de herramientas de RSE y ética en los negocios bien definidos, no puede ni parar ni compensar tales procesos”.
La verdadera RSEyS
Según un análisis realizado por la revista The Economist, en los últimos tres años las compañías que han otorgado mayor importancia a la RSEyS en sus modelos empresariales han registrado porcentajes de ingresos mayores que aquellas que no lo han hecho[xxii]. En la mayoría de casos, estas compañías suelen incluir las decisiones de la RSEyS en su junta directiva.
Por todo lo anterior se puede afirmar que la RSEyS constituye una oportunidad única para las empresas. La RSEyS sin embargo solo puede traer beneficios para las empresas si se encuentra integrada en su estrategia. Para que esto pueda suceder es necesario que los altos ejecutivos entiendan primero los riesgos y beneficios que la RSEyS pueda representar para sus empresas y que estos desarrollen una respuesta ante ello.
El reto es grande y sólo los líderes con visión y capacidad para crear una cultura organizacional que este dispuesta a cambiar, lograrán ser exitosas en el futuro. Como decía el gurú de gerencia Peter Drucker: “la mejor forma de predecir el futuro es creándolo”.
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[i] Alan Wagenberg es consultor de Responsabilidad Social Empresarial y actualmente es Director de Investigación para GoodBrand & Company.
[ii] “Shaping the New Rules of Competition: UN Global Compact Participant Mirror”. McKinsey&Company, Julio de 2007.
[iii] Schumpeter, Joseph. “Capitalism, Socialism and Democracy”. Harper Perennial, 1975.
[iv] Weber, Tim. “Gates wants creative capitalism”. BBC, 24 de Enero de 2008.
[v] Obama, Barak “Primer discurso ante el Congreso”. Discurso realizado el 25 de Febrero de 2009.
[vi] Brown, Gordon. “Discurso sobre el cambio climático”. Discurso realizado el 19 de Noviembre de 2007. Disponible en: http://www.number-10.gov.uk/output/Page13791.asp
[vii] “Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States”, Social Investment Forum, 2007
[viii] Fairtrade Labelling Organizations. “Reporte Anual 2006-2007”.
[ix] “Annual Ranking of America’s largest corporations”. Revista Fortune. 2007.
[x] Layne, Rachel y Leigh, Karen. “GE’s Immelt calls for U.S. emission limits at governors meeting”. Bloomberg. 23 de Febrero de 2008.
[xi] UNEP, “Year Book”, 2008.
[xii] Tramoyo ,Philippe. “Review on The Biofuel Market”. Lifescience, Marzo 12 de 2008.
[xiii] Martin, Roger. “The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility”. Harvard Business Review, 2002.
[xiv] “Doing good: Business and the sustainability challenge”. The Economist Intelligence Unit, 2008.
[xv] Smithers Rebecca. “Restaurants urged to serve free tap water”. The Guardian, 11 de Febrero de 2008
[xvi] Lewis Smith, “Bottled water industry is bordering on the immoral, says minister”. The Times, 16 de Febrero de 2008.
[xvii] Ritson, Mark. “Bottled water beware: Tap is back” Marketing. 24 de Octubre de 2007.
[xviii] Morgan, Guy “Chiquita and the Rainforest Alliance: A fruitful relationship”. Boston College. Corporate Citizen, 2006.
[xix] Gallagher, Richard. “The Soul of an Organization. Kaplan Business, 2002.
[xx] Kotter, John P. y Heskett James L. “Corporate Culture and Performance”. Free Press, 1992.
[xxi] Sims, Ronald R. y Brinkmann Johannes. “Enron Ethics”. Journal of Business Ethics, 45: Pg. 243-256, 2003.
[xxii] “Doing good: Business and the sustainability challenge”. The Economist Intelligence Unit, 2008.